El método Fendruva — Números, procesos, comercial y rutina

Principio

Lo que no se mide no se delega

La frase de trabajo es concreta: si una tarea crítica no tiene un indicador asociado y un texto que otra persona pueda seguir, sigue dependiendo del dueño. Medir es elegir un número que cambia una decisión de precio, de compra, de turno o de rechazo de un pedido. Delegar es transferir la ejecución con un procedimiento y conservar la decisión en la reunión semanal. El dueño no se ausenta del negocio; deja de ser el único archivo de criterio. El relevamiento se hace sobre ventas, costos, tareas y cobranzas reales. Cada módulo termina con una pregunta de control: si no se puede responder con evidencia, el módulo todavía no está instalado.

Figura A

Los cuatro módulos

Los módulos se trabajan en paralelo cuando los datos lo permiten, y en secuencia cuando el número de base todavía no existe. El esquema de la figura A muestra cómo convergen en el tablero semanal. Debajo, cada bloque se desarrolla con entregables y pregunta de control.

Figura A. Números, procesos, comercial y rutina alimentan un solo tablero semanal.

Números

El módulo parte de las ventas de doce meses, de los costos asignables a cada línea y de los gastos de estructura. Con eso se calcula el margen de contribución, el punto de equilibrio y un flujo de caja a trece semanas con cobranzas y pagos conocidos. El trabajo usa lo que hay, lo limpia y deja una planilla que el equipo actualiza cada viernes. Cuando una línea se vende mucho y deja poco, el número queda a la vista antes de tocar precios. Cuando la caja se entiende con el extracto, el flujo adelanta el problema a una reunión en la que todavía se puede mover un pago o un cobro.

Planilla de margen de contribución por línea.
Cálculo del punto de equilibrio con supuestos escritos.
Flujo de caja a trece semanas, con responsables de carga.
Lista de gastos de estructura que no se diluyen en el costo de venta.
Definición de qué se considera venta cobrada y venta facturada.

Pregunta de control: ¿se puede decir, el viernes, qué líneas cubren el punto de equilibrio y qué semanas de caja están cortas?

Procesos

El módulo recorre los puestos, lista las tareas que ocurren y marca las que no pueden fallar: abrir, recibir, entregar, facturar, cobrar. De esas operaciones se escriben procedimientos cortos, con el nombre del puesto, el resultado esperado y la excepción que obliga a consultar al dueño. El mapa de tareas muestra la carga por puesto y los cuellos de botella que el organigrama informal esconde. La delegación se vuelve posible cuando el reemplazo encuentra un texto y una planilla. El texto se arma con quien opera el puesto, para que el reemplazo lo reconozca como propio. Los procedimientos se versionan: la versión vigente vive en el manual y se cambia cuando el tablero muestra un desvío reiterado.

Mapa de tareas por puesto, con carga semanal estimada.
Entre seis y diez procedimientos de operaciones críticas.
Matriz simple de responsable de ejecución y de revisión.
Lista de excepciones que siguen reservadas al dueño.
Instrucción de cómo se actualiza un procedimiento.

Pregunta de control: ¿una persona que no ocupó el puesto la semana pasada puede completar la operación crítica con el texto y la planilla?

Comercial

El módulo pone en una misma mesa la lista de precios, las cuentas activas y el ciclo que va del primer contacto a la cobranza. Se mira quién cotiza, con qué margen mínimo, qué descuentos se aceptan y cuánto tarda cada tramo. En un comercio el problema suele estar en las líneas que se promocionan sin simular el margen. En un estudio o un taller, en el tiempo entre el trabajo terminado y el cobro. El entregable es una política de descuentos escrita, un criterio para aceptar o rechazar un pedido y una lista de vencimientos que se abre cada lunes. Vender por debajo del margen que el punto de equilibrio exige queda registrado como excepción, no como costumbre de mostrador.

Lista de precios con margen por línea o por tipo de trabajo.
Política de descuentos, con excepciones y quién las autoriza.
Listado de clientes o cuentas con ciclo de cobranza.
Guion corto de cotización para quien atiende el primer contacto.
Simulación de dos o tres escenarios de precio.

Pregunta de control: ¿se puede rechazar un pedido que no entra en el margen acordado sin improvisar la respuesta en el mostrador?

Rutina

El módulo instala el hábito que sostiene a los otros tres. El tablero se llena el viernes, se lee el lunes y se cierra con decisiones registradas. La reunión dura cuarenta minutos porque la agenda es fija: desvíos, decisiones, responsables de la semana siguiente. Si un indicador no se cargó, eso es el primer desvío. Si está fuera de rango, se decide un ajuste y se anota para controlarlo a los siete días. El dueño preside; la consultora facilita las primeras veces y después se retira. Un tablero de veinte métricas que nadie lee vale menos que cinco números cargados el viernes. Cada trimestre se vuelve a la matriz de madurez.

Tablero semanal con definiciones y dueños de carga.
Guion de reunión de cuarenta minutos.
Plantilla de registro de decisiones.
Calendario de revisión trimestral de la matriz.
Lista de indicadores que quedaron afuera, con el motivo.

Pregunta de control: ¿el lunes se sale de la reunión con al menos una decisión registrada y un responsable para los siete días siguientes?

Tabla 2

El tablero semanal

Los indicadores cambian con el rubro, pero la ficha de cada uno es igual: frecuencia, quién lo carga y qué decisión habilita. En un comercio minorista entran margen por familia, rotación de las líneas críticas y cobranza vencida. En un taller entran horas por puesto, cumplimiento de fecha y margen por tipo de trabajo. En un estudio, carga no facturable y ciclo de cobro. En un salón chico, costo de mercadería, merma y cubiertos por turno. La tabla 2 muestra la ficha, no un tablero universal.

Indicador	Frecuencia	Quién lo carga	Decisión que habilita
Margen de contribución por línea	Semanal	Quien factura o cierra la caja	Subir, bajar o sacar un precio; frenar una promoción
Flujo de caja a 13 semanas	Semanal	Dueño o administración	Adelantar o postergar un pago; insistir una cobranza
Rotación de stock / cola de trabajos	Semanal	Depósito o jefe de taller	Comprar, dejar de comprar o rechazar un pedido
Ciclo de cobranza vencida	Semanal	Quien emite comprobantes	Cortar cuenta corriente; cambiar condición de venta
Carga de trabajo por puesto	Quincenal	Responsable de cada puesto	Reasignar tareas; contratar; recortar un servicio
Cumplimiento del procedimiento crítico	Semanal	Quien opera el puesto	Corregir el texto o capacitar de nuevo

Tabla 2. Ficha de indicadores del tablero semanal. Cada rubro elige un subconjunto.

Figura B

Ciclo de revisión

La reunión semanal recorre cinco nodos y vuelve al primero. Medir es cargar el número. Leer el desvío es compararlo con el rango acordado. Decidir es elegir un ajuste. Registrar la decisión es dejarla escrita con responsable y fecha. Ajustar el procedimiento es cambiar el texto o la planilla cuando el desvío se repite. El ciclo evita que la reunión se convierta en un diagnóstico eterno sin cambio de operación.

Figura B. Ciclo de revisión: medir, leer el desvío, decidir, registrar y ajustar el procedimiento.

Cierre del programa

Qué queda documentado al final

Al terminar una puesta en sistema el negocio conserva un manual de operación con los procedimientos vigentes, las planillas del tablero, las definiciones de cada indicador y el calendario de revisión trimestral. El manual nombra puestos. Las planillas quedan en el formato que el equipo ya usa, siempre que permitan la carga semanal. El dueño recibe la matriz de salida, para comparar con la de entrada, y una lista de lo que el programa no cubrió: impuestos, sueldos, software a medida y temas legales.

Manual de operación en archivo editable y en copia de lectura.
Planillas de margen, flujo, tareas y reunión semanal.
Procedimientos versionados, con fecha de vigencia 2026 en adelante.
Calendario de revisión y guion de la reunión de cuarenta minutos.

Límite de aplicación

Dónde no aplica el método

El método está pensado para negocios que ya facturan y que se gobiernan con el dueño cerca de la operación. No aplica a proyectos sin ventas, porque no hay margen ni carga real por puesto que medir. Tampoco aplica cuando se necesita una auditoría contable formal o un dictamen para un tercero: ese trabajo lo hace un estudio contable. En estructuras de más de 25 personas con gerencia media propia, el tablero de cuarenta minutos queda corto. En esos casos se acota el trabajo a una unidad menor o se indica que el método no corresponde.

El método tampoco liquida sueldos, no presenta declaraciones impositivas, no desarrolla software y no interviene en disputas societarias. Esas fronteras se repiten en cada presupuesto para que el alcance escrito coincida con lo que después ocurre en las reuniones.

Siguiente paso

Reservá una llamada de encuadre

El método se explica entero en esta página y se aplica después de un diagnóstico. La llamada de encuadre dura menos de una hora y sirve para ver si el negocio entra en el alcance. Escribí a hello@fendruva.info o usá el formulario de contacto.

Pedí el diagnóstico Ver la matriz de madurez